https://revistareba.org/
Volumen 3 | Número 2 Julio - diciembre 2021 | ISSN: 2710 - 0863 | ISNN-L: 2710 – 0863 | Pág. 75 - 94
ISSN: 2710 - 0863 | ISNN-L: 2710 – 0863
Pág. 75 - 94
https://doi.org/10.33996/reba.v3i2.7
Liderazgo bajo el enfoque de calidad de los estándares ISO 9000
Leadership under the quality approach of ISO 9000 standards
Marcelo Rodrigo Vásquez Lema
marcelo@marcelovasquez.org
https://orcid.org/0000-0001-8739-4417
Universidad Internacional Iberoamericana, Santa Cruz-Bolivia
Juan Pablo Vázquez Loaiza
jvazquez@ups.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-2253-9368
Universidad Internacional Iberoamericana, Santa Cruz-Bolivia
Artículo recibido en enero 2021 / Arbitrado en marzo 2021 / Aceptado en abril 2021 / Publicado en julio 2021
RESUMEN
Este artículo de revisión tuvo por objetivo describir la evolución de los conceptos de calidad y liderazgo, y su relación en el contexto de las normas ISO 9000. Mediante una revisión bibliográfica de los principales expositores en temas de liderazgo y gestión de calidad, con énfasis en publicaciones de los últimos años. Como resultado se identificó que, con base en la teoría e investigaciones empíricas, las acciones para ejercer liderazgo propuestas por el modelo ISO 9000 influyen positivamente en el éxito de las organizaciones; sin embargo, no existe un consenso sobre los aspectos en los que tiene mayor influencia. Se concluye que, bajo este precepto, determinar qué acciones de liderazgo propuestas por el modelo 9000 son realmente ejercidas por los niveles de dirección y cuál es su grado de afectación en el éxito organizacional, resulta importante para que, quienes adopten este modelo, puedan priorizar aquellas competencias que se deben desarrollar y ejecutar para el logro de objetivos.
Palabras clave: Calidad; Liderazgo; Desempeño; Gestión empresarial; Expectativas
ABSTRACT
The objective of this review article was to describe the evolution of the concepts of quality and leadership and their relationship in the context of the ISO 9000 standards. Through a bibliographic review of the main exhibitors on leadership and quality management issues, with an emphasis on publications of the last years. As a result, it was identified that, based on theory and empirical research, the actions to exercise leadership proposed by the ISO 9000 model positively influence the success of organizations; however, there is no consensus on the aspects in which it has the greatest influence. It is concluded that, under this precept, determining what leadership actions, of those proposed by the 9000 model, are exercised by the management levels and what is their degree of impact on organizational success, is important for those who adopt this model, they can prioritize those competencies that must be developed and executed to achieve objectives.
Key words: Quality; Leadership; Performance; Business management; Expectations
Los entornos empresariales son cada vez más competitivos, ser el proveedor elegido es un desafío cada vez mayor en los diferentes sectores. Los clientes son más exigentes y tienen a su disposición muchas opciones (Blanchard, 2016). A lo mencionado, se suma la globalización, lo cual hace más complejo el contexto. Se presentan cambios cada vez más vertiginosos que hacen necesarias capacidades de adaptación y eficaces diseños de modelos, herramientas, técnicas y estrategias de gestión que permitan hacer frente a dichos fenómenos.
De la misma manera, la gestión del liderazgo está enfrentando retos importantes en su ejercicio (Blanch et al, 2016). El ambiente dinámico y la incertidumbre cada vez mayor han motivado la necesidad en los líderes de promover un pensamiento global que provoque sinergias entre ellos y sus seguidores, con el propósito de alcanzar una participación conjunta y sincronizada para el desempeño favorable de la organización, así como, su estabilidad y supervivencia (Youssef & Luthans 2012; Mendoza et al, 2014; Tyssen et al, 2014).
En respuesta a estos problemas, las empresas que buscan desarrollar una base sólida para el éxito desarrollan una serie medidas estratégicas. La implementación de un sistema de gestión de la calidad (SGC) se ha enfocado como una decisión estratégica que coadyuva a mejorar el desempeño global, a través de contar con clientes satisfechos y procesos eficientes. El modelo ISO 9000, mundialmente aceptado, provee una serie de normas que permiten implementar SGC con éxito, sin embargo, se detecta que no necesariamente su implementación asegura el éxito empresarial. Una potencial respuesta a la falta de resultados se puede argumentar a que algunos gerentes implementan los estándares de ISO 9001 como respuesta ante una presión externa, convirtiéndola en una herramienta con un fin específico (Martínez et al, 2018).
A raíz de lo expresado por Youssef y Luthans (2012), Mendoza et al (2014) y Tyssen et al (2014), y el espacio asignado en la norma ISO 9001, el principio de liderazgo resalta en su contribución para que las organizaciones logren sus objetivos mediante la aplicación de sus capacidades humanas, tecnológicas y metodológicas. Una gestión de liderazgo eficaz, bajo los criterios ISO podría favorecer a la consecución del éxito empresarial.
En este contexto, este artículo de revisión tuvo por objetivo describir la evolución de los conceptos de calidad y liderazgo y su relación en el contexto de las normas ISO 9000. Con este fin se representó la evolución del concepto de calidad; el contexto de las normas ISO 9000; los principios de gestión de la calidad; así como, las diferentes teorías y enfoques relacionados con el liderazgo a partir de aportes de autores contemporáneos y aquellos más influyentes en la temática.
La metodología empleada responde a un estudio de alcance descriptivo con enfoque sociocrítico, que se propuso realizar una revisión literaria sobre la evolución del concepto de calidad, las normas ISO 9000, los principios de gestión de la calidad, las diferentes teorías y enfoques relacionados con el liderazgo a partir de aportes de autores contemporáneos y aquellos más influyentes en la temática.
El trabajo inició revisando diversas investigaciones, tesis doctorales y artículos científicos relacionados con el liderazgo y los SGC. Al respecto se pudo encontrar un importante número de documentos sobre liderazgo, pero no enfocados en la norma ISO 9001 y su influencia con el desempeño de las organizaciones que la adoptan, identificándose un vació de estudio. Posteriormente se realizó una revisión bibliográfica relacionada con la temática, haciendo énfasis en publicaciones de los últimos 5 años, pero sin dejar de lado aportaciones de referentes sobre el liderazgo y la calidad que ahora son la base de los modelos actuales. Esto permitió conocer la visión que se tiene en la actualidad sobre el beneficio que se espera obtener con un buen ejercicio del liderazgo, no solo desde las acciones sugeridas por el modelo 9000, en el desempeño de personas y de las organizaciones en su conjunto.
A continuación, se describe la evolución del concepto de calidad y la familia de normas ISO 9000; asimismo se describe su relación con las teorías y enfoques más representativos sobre el liderazgo.
Históricamente, en la edad media, los artesanos elaboraban en pequeños talleres una cantidad reducida de productos destinada a un mercado local, en estrecha relación con los consumidores, lo que facilitaba elaborar un producto a la medida de los requisitos exigidos por estos (Howbsbawn, 1997). A mediados del siglo XVII comenzó a gestarse con mayor afluencia el comercio internacional, resalta entonces la figura del mercader como intermediario, comprando a los artesanos y vendiendo a los interesados; durante esta época, la calidad se enfocó en la habilidad y reputación de los artesanos (Cubillos & Rozo, 2009).
Posteriormente, con el inicio de la revolución industrial, los artesanos se transformaron en empresarios, operarios de fábrica y otros se mantuvieron con su forma de trabajo. Las empresas se adaptaron a los requerimientos de las nuevas tecnologías y a los mayores volúmenes de producción (Iñigo, 2012). Durante esta etapa el cliente diseñaba los productos y la calidad continuaba siendo responsabilidad directa del artesano u operario, “existía una estrecha comunicación entre el fabricante del producto y el cliente, que permitía que el artículo fabricado cumpliese de forma completa los deseos del comprador” (Tari, 2000, p.15).
Para evitar errores humanos, siguiendo los principios de organización científica del trabajo de Taylor, “se buscó el uso de métodos científicos para definir la mejor forma de realizar un trabajo” (Robbins y Coulter, 2010, p. 26), se adoptó la inspección en la producción, otorgándose a un inspector la tarea y responsabilidad de determinar qué productos eran buenos y cuáles malos (Garvin, 1988); deslindando así la responsabilidad de los operarios por la calidad y traspasándola al inspector.
Finalizada la II Guerra Mundial, las empresas americanas daban poca importancia a la calidad porque no la consideraban un problema, puesto que no era complicado colocar el producto en el mercado (Evans & Lindsay, 2008; Tari, 2020). El control de calidad se centraba en la planta productiva. Sin embargo, con el aporte de Juran y Gryna (1995) ampliaron el enfoque más allá de la inspección de productos, con apoyo en la estadística. “Estas premisas básicas fueron escuchadas en Japón, pero no en EE.UU., por lo que la calidad empezó a ser una preocupación principalmente de la administración de las empresas japonesas” (Tari, 2020, p.20). Japón, durante la década de los 50 comprendió que era mucho mejor asegurarse de no tener defectos desde el principio y no basarse en identificarlos al final (Juran & Gryna, 1995). Por consiguiente, pese a que el control de calidad se inició con la idea de hacer énfasis en la inspección, pronto se pasó al método estadístico como forma de controlar los factores del proceso que eran la causa de productos defectuosos. Por lo tanto, para desarrollar un producto de calidad era preciso que todas las áreas de la organización y sus trabajadores se involucren en el control de la calidad.
El interés por la calidad se intensificó a partir de las décadas de los años setenta a raíz de la crisis económica y la consolidación de las empresas japonesas como competidores en los mercados internacionales (Camisón et al, 2006). El éxito de los productos japoneses en los sectores automovilísticos, electrónicos, entre otros, produjo la preocupación sobre cómo gestionar la calidad para ganar competitividad. El sistema japonés comenzó a incorporar aspectos relacionados con la satisfacción del cliente, la mejora continua, la participación de los trabajadores en la planificación y resolución de problemas.
En la Tabla 1 se presenta un resumen de la evolución cronológica del concepto de calidad a lo lago de la historia.
Tabla 1. Evolución cronológica de la calidad.
Etapa |
Concepto |
Finalidad |
Artesanal |
Hacer las cosas bien independientemente del costo o esfuerzo necesario para ello. |
Satisfacer al cliente y al artesano. Crear un producto único. |
Revolución Industrial |
Producir en grandes cantidades sin importar la calidad de los productos. |
Satisfacer la demanda de bienes. Obtener beneficios. |
Administración científica |
Técnicas de control de calidad por inspección y métodos estadísticos, que permiten identificar los productos defectuosos. |
Complimiento de estándares y condiciones técnicas del producto. |
Segunda Guerra Mundial |
Asegurar la calidad de los productos (armamento), sin importar el costo, garantizando altos volúmenes de producción en el menor tiempo posible. |
Garantizar disponibilidad de un producto eficaz en cantidades y tiempos. |
Posguerra Occidente |
Producir en altos volúmenes, para satisfacer las necesidades del mercado |
Satisfacer la demanda de bienes causada por la guerra. |
Posguerra Japón |
Fabricar los productos bien al primer intento. |
Minimizar costos de pérdidas de productos. Satisfacer las necesidades del cliente. Generar competitividad. |
Década de los setenta |
Sistemas y procedimientos en el interior de la organización para evitar productos defectuosos |
Satisfacción del cliente. Prevenir errores. Reducción de costos. Generar competitividad. |
Década de los noventa |
La calidad en el interior de todas las áreas funcionales de la empresa |
Satisfacción del cliente. Prevenir errores. Reducción de costos. Participación de todos los empleados. Generar competitividad. |
Actualidad |
Capacitación de líderes de calidad que potencialicen el proceso. |
Satisfacción del cliente. Prevenir errores. Reducción de costos. Equipos de mejora continua. Competitividad. Aumento de utilidades. |
Fuente: Extraído de Cubillos y Rozo (2008, p.89).
Toda vez que se conoce los orígenes y tratamiento histórico de la calidad, sintetizados en la Tabla 1, se describe su conceptualización en la actualidad: es algo bueno, algo mejor e, incluso, algo excelente (Casadesús et al, 2005); “la calidad es un concepto inherente a la misma esencia del ser humano” (Cubillos y Rozo, 2009, p.81); satisfacción del cliente, independiente si este es interno o externo (Juran, 1995). La calidad en los productos y servicios, como mencionan Martínez et al (2018), se ha convertido en el eje fundamental de las organizaciones, éstas mantienen la calidad de sus productos con el objeto de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes.
Resulta importante destacar, según se muestra en la Tabla 2, otros conceptos de autores e instituciones reconocidas en el ámbito de la calidad y su gestión.
Tabla 2. Conceptos de calidad.
Concepto |
Fuente/ Autor |
Grado en el que un conjunto de características inherentes de un objeto cumple con los requisitos. |
Norma ISO 9000 (ISO, 2015a). Sistemas de gestión de la calidad-Fundamentos y vocabulario. |
Aptitud para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente. |
Joseph Juran (1995) |
Una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua. |
Edward Deming (1989) |
Desarrollar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor. |
Kaoru Ishikawa (2003) |
Hacer las cosas bien desde la primera vez |
William Ouchi (1979) |
El resultante total de las características del producto y del servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento a través de los cuales el producto o servicio en uso satisfará las esperanzas del cliente. |
Armand Feigenbaum (1994) |
Conformidad con los requerimientos. |
Philip Crosby (1994) |
Según se observa en la Tabla 2, los conceptos de calidad dan principal importancia a la satisfacción del cliente; para unos, la calidad tiene como fin satisfacer al cliente y para otros la calidad se define en función de las expectativas de éste. ISO (2015b, p. 32) define la satisfacción del cliente como la “percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus expectativas”. Estas expectativas pueden generarse por el mensaje que recibe el cliente por parte de la organización, por comentarios de terceras personas o por experiencias personales anteriores con la empresa u proveedores similares. La gestión de la calidad o dirección de la calidad “es un constructo multidimensional sobre el cual no existe aún una definición comúnmente aceptada, por lo que se trata de uno de esos términos que se utilizan para denominar cuestiones diferentes” (Heras et al, 2008, p.15); sin embargo, con base en el modelo ISO 9000, se define como el “conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad” (ISOa, 2015, p.20). Pola (2009, p.23) se refiere a la misma como “el conjunto de acciones encaminadas a planificar, organizar y controla la función de calidad de la empresa”. Camisón et al (2006) representan de forma más clara la magnitud en la actualidad se abarca este terminó, haciendo referencia que la gestión de la calidad es una estrategia, es un proceso y es una filosofía de dirección. A su vez, para Ruiz (2017) la gestión de calidad tiene impacto estratégico en la organización y se convierte en una oportunidad para generar competitividad, poniendo énfasis en el mercado y en las necesidades del cliente. Por otro lado, Caballano (2012) asevera que la gestión de calidad es una filosofía adoptada por organizaciones que confían en el cambio enfocado al cliente y que buscan mejoran permanentemente sus procesos. Estos conceptos vienen acompañados de otros que los preceden como lo son la inspección, el control y el aseguramiento de la calidad que permiten comprender todo lo que implica.
La inspección de la calidad constituye el primer hito en el desarrollo de la gestión de la calidad a nivel científico y se inicia en 1910 en la organización Ford, la cual utilizaba equipos de inspectores para comparar los productos de su cadena de producción con los estándares establecidos en el proyecto (Casadesús et al., 2005).
A partir de los años 60, se inició en Estados Unidos el movimiento de protección de los consumidores, con ello surgió la necesidad de ampliar el concepto de control de garantía y la formalización de los estándares que deben cumplir un sistema de calidad. Estos estándares conforman el conjunto de normas ISO de la serie 9000 (Deming, 1989; Crosby, 1994).
Un sistema de gestión de calidad (SGC) establece lógica y coherencia entre planificación, producción y comercialización a través de una conexión sólida con el contexto, los clientes y partes interesadas, con el propósito de generar un beneficio sostenido para todos los interesados (Casadeús et al, 2005; Camisón et al, 2006). Un SGC también puede entenderse como la articulación de métodos, recursos, personas e insumos que generan uso racional de recursos y se tiene como propósito la consecución de la satisfacción de los clientes (Fontalvo et al, 2012). La definición que presenta la ISO 9000 (2015b) es más genérica: “parte de un sistema de gestión relacionada con la calidad” (p.21); sin embargo, define sistema de gestión como “conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para lograr estos objetivos” (p.21). De manera similar Vásquez (2017) entiende que es un conjunto de actividades que posibilitan la identificación eficaz de sus objetivos.
En la Tabla 3 se presentan la normativa a nivel nacional e internacional.
Tabla 3. Conceptos de calidad.
Origen / Promovido por |
Norma/ modelo |
Instituto Boliviano de Normalización y Calidad |
NB 12009:2008 Modelos de gestión para micro y pequeñas empresas. |
Viceministerio de Producción de Bolivia |
Modelo Boliviano de Excelencia para el Vivir Bien |
Fundación para el premio nacional a la calidad de EE.UU. |
Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige |
Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad |
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión |
Fundación Europea para Gestión de la Calidad |
Modelo de Excelencia EFQM |
Unión de Ingenieros y científicos japoneses |
Modelo Gerencial Deming |
Fuente: Información obtenida de las páginas oficiales de las organizaciones: IBNORCA, FUNDIBEQ, EFQM, JUSE.
Tal como se mencionan en la Tabla 3, existen varias normativas y modelos a nivel nacional e internacional que establecen principios, directrices, criterios y requisitos para implementar la gestión de la calidad. Las que se han convertido en referente internacional son la familia de normas ISO 9000. Su creciente popularidad se debe a su posibilidad de ser aplicada a todo tipo de organización, sin importar el sector, tamaño o producto ofertado; así como, el poder cumplir sus requisitos según los recursos, cultura y aspectos legales que estén relacionados con cada entidad. Para Heras et al. (2008) su éxito responde a la dinámica del proceso de globalización; en determinados sectores estas normas ISO 9000 se han convertido en un requisito indispensable para participar en licitaciones internacionales (Karapetrovic,1999; Zuckerman, 1998; Uzumeri, 1997; Heras et al, 2008). Otros autores también mencionan aspectos relacionados con lo financiero como un beneficio que puede haber motivado el creciente número de organizaciones que adoptan el modelo (Hurtado et al, 2009; Sampaio, 2012; Fontalvo, 2011).
Existen evaluaciones del impacto de la certificación ISO 9000 en indicadores no financieros que han mostrado que organizaciones con esta certificación tienen mejor desempeño en factores de Administración de la Calidad Total comparadas con aquellas no certificadas (Summers, 2006). En la Tabla 4, se presenta una síntesis sobre estudios relacionados con aspectos que motivan a implantar las normas ISO 9000.
Tabla 4. Motivaciones para implantar la norma ISO 9001.
País |
Cantidad empresas |
Internas |
Externas |
Principales Motivaciones |
Reino Unido |
682 |
X |
X |
Mejora de la calidad. Presión de los clientes. |
Unión Europea |
500 |
|
XX |
Exigencia de los clientes, competencia y tendencia actual. |
Singapur |
363 |
|
X |
Presión de los clientes. |
Suecia |
114 |
X |
|
Iniciar camino hacia la gestión de la calidad total. |
Malasia |
247 |
X |
|
Mejora de la gestión y camino hacia la gestión de la calidad total. |
Reino Unido |
1220 |
X |
|
Rentabilidad con la mejora de procesos. |
Australia |
272 |
|
X |
Exigencia de los clientes. |
Reino Unido |
5000 |
X |
|
Incrementar la eficiencia de la empresa. |
Hong Kong |
500 |
|
X |
Exigencia de los clientes. |
Grecia |
111 |
|
X |
Exigencia de los clientes. |
Taiwan |
376 |
X |
X |
Mejora de los procedimientos de trabajo e imagen externa. |
España |
749 |
X |
|
Mejora del producto y de los procesos internos de trabajo. |
España |
502 |
X |
X |
Mejora de la eficiencia de la empresa y exigencia de clientes. |
País |
Cantidad empresas |
Internas |
Externas |
Principales Motivaciones |
Holanda |
192 |
X |
|
Mejora de la competitividad de la empresa. |
Reino Unido |
1066 |
X |
X |
Mejora del producto ofrecido y motivación comercial. |
España |
442 |
X |
|
Mejora de la eficacia interna. |
España |
106 |
X |
X |
Imagen de calidad y mejora de la gestión de procesos. |
Estr. Oriente |
2951 |
X |
X |
Mejora de la calidad e imagen corporativa. |
Egipto |
83 |
X |
X |
Mejora de la eficiencia, exportaciones e inversión extranjera. |
Egipto |
38 |
X |
X |
Expectativas de los clientes y mejora de la calidad. |
Canadá |
30 |
X |
X |
Expectativas de los clientes y mejora de la calidad. |
Taiwan |
171 |
X |
|
Mejora de productos y procesos. |
Fuente: Adaptado de Herás et al. (2008).
La Tabla 4 muestra una síntesis de las principales fuerzas internas y externas que motivan a las empresas a implantar las normas ISO 9000, con base en diversos estudios realizados a empresas de países desarrollados.
Familia de normas que facilitan la relación entre proveedores y compradores, mediante parámetros de SBC con base en la satisfacción del cliente (Summers, 2006; Fonseca, 2015). Fueron publicadas en el año 1987, teniendo una primera revisión en 1994, una segunda en 2000 (Casadesús et al, 2005), una tercera en 2008 y, la versión vigente de la familia 9000, en 2015.
En la actualidad, la familia de normas ISO 9000 está compuesta por cuatro normas según se muestran en la Figura 1.
Figura 1. Familia de normas ISO 9000.
Fuente: Obtenido de ISO (2020).
En el caso de los SGC, la certificación ISO 9001 obedece a realizar una evaluación de la conformidad con respecto a los requisitos establecidos en esta norma, por parte de un organismo certificador independiente a las partes interesadas (Casadesús et al., 2005, p.83). La certificación no es un requisito de la ISO 9001; sin embargo, se suele realizar para que la organización pueda demostrar que tiene la capacidad de entregar un producto o servicio de una manera planificada y controlada. La certificación es un proceso de evaluación realizado pororganismos acreditados, porentidades de acreditación nacionales y/o regionales, para tal efecto. En Bolivia, los organismos de certificación más utilizados son el Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (IBNORCA) y TUV Rheinland; sin embargo, también operan el Instituto Colombiano de Normas Técnicas (ICONTEC), Det Norske Veritas (DNV), entre otros.
Rodríguez (2012) menciona que la implementación y certificación de la norma ISO 9001 tiene un impacto favorable en la eficiencia, productividad, competitividad, rentabilidad, satisfacción del cliente. Liazarzaburu et al (2018) mencionan que la certificación ISO 9001 ayuda a las organizaciones a trasmitir compromiso a sus accionistas, reputación, satisfacción del cliente y ventaja competitiva. En la Tabla 5 se detalla algunos de los beneficios internos y externos, para las organizaciones que deciden adoptar el modelo ISO 9000, de la certificación.
Tabla 5. Beneficios internos y externos de la certificación ISO 9001.
Beneficios internos |
Beneficios externos |
||
Carmona et. al (2016)
• Mejora las relaciones dirección-empleado. • Mejora en el ambiente de trabajo. • Mayor participación de los trabajadores en gestión. • Incremento de la motivación / satisfacción de los empleados. • Productividad/ mejora aprovechamiento de tiempos y recursos. • Reducción de costos. |
Aguado et al. (2013)
• Mejora de la productividad, el conocimiento de la calidad, en los plazos de entrega, la organización interna. • Disminución de la tasa de defectos en los productos, quejas de clientes. • Definición de las responsabilidades. • Mejoras en la comunicación interna, la calidad del producto y la ventaja competitiva. • Motivación del personal. |
Carmina et al. (2016)
• Mejor conocimiento de las expectativas del cliente. • Servicios de calidad. • Reducción de quejas. • Mejora la satisfacción del cliente. • Cuota de mercado. • Ventas. • Posición competitiva. |
Aguado et al. (2013)
• Acceso a nuevos mercados. • Mejora de la imagen corporativa. • Mejora de la cuota de mercado. • Certificación ISO 9000 como herramienta de marketing. • Mejora en la relación con el cliente. • La satisfacción del cliente. • Mejora en la comunicación con el cliente |
Nota: Extraído de Martínez et al (2018).
Según ISO (2019) se tienen registrados 883 521 certificaciones ISO 9001 vigentes en 1 217 972 sitios o locaciones de organizaciones. Esto corresponde a poco más del 65% del total de certificaciones de normas para sistemas de gestión. Dentro de los sectores más importantes están el de productos metálicos básicos y fabricados, maquinaria y equipamiento, equipos eléctricos y ópticos, construcción y, por último, las organizaciones relacionadas con el comercio mayorista y minoristas (Torralba et al, 2016; Carmona et al, 2016). En Bolivia se cuenta con 241 organizaciones, entre públicas y privadas de diversos sectores, con certificación ISO 9001 vigente (ISO, 2019). Dentro de los sectores más importantes están el de productos metálicos básicos y fabricados; productos alimenticios, bebidas y tabaco; transporte, almacenamiento y comunicación; servicios varios y otras organizaciones no categorizadas en ningún sector.
Existen parámetros generales que permiten calificar una determinada situación empresarial como exitosa ante los logros, avances y metas alcanzadas (Calix et al, 2016). Se entiende como la capacidad para conseguir, mantener y aumentar una posición favorable en el mercado, obteniendo rentas superiores a las generadas por los competidores (Porter, 1980; Mahoney y Pandian, 1992; Fernández, 2007; Aristy, 2012). Diversas estudios e investigaciones que han analizado el éxito empresarial a lo largo del tiempo (Stuart & Abetti, 1987; Chandler & Hans, 1998; Gómez et al, 1998; Littunen, 2000; Alteste, 2002; Selim, 2007; Trkman, 2010; Radas & Boz ´ic´, 2009; Rauch et al, 2010; Islam et al, 2011; Jasra et al, 2011), convergen en que el éxito se basa en tener objetivos estratégicos acertados y una cultura corporativa que proteja los valores de la organización, el clima organizacional y su estilo de gerencia. Gómez et al (2009) concluyen que la dirección exitosa aprende a gestionar en un contexto dinámico. Por su parte, Umble et al, (2003) consideran importante la planificación de los recursos para alcanzar el éxito empresarial.
El éxito empresarial para ISO (2015b) es alcanzar un objetivo dentro del sistema de gestión de la calidad. Considerando que una de las motivaciones para adoptar estas normas es mejorar el desempeño global, para el presente estudio se comprende al éxito organizacional como alcanzar los resultados planificados, traducido en objetivos, como consecuencia de tener implementado y mantenido un sistema de gestión de la calidad.
La ISO 9000 propone 7 principios de gestión que deberían aplicarse de forma transversal en las organizaciones con SGC: Enfoque al cliente, Liderazgo, compromiso de las personas, enfoque a procesos, mejora, toma de decisiones basado en la evidencia y, por último, gestión de las relaciones. A partir de ahora este estudio se focaliza en el principio de liderazgo.
Entonces, a partir de los siete principios de gestión del modelo 9000, se demanda que el Liderazgo debe demostrarse a nivel de la Alta Dirección (AD), y debe promoverse en los niveles medios y operativos, puesto que favorecerá a la mejora de otras variables de interés organizacional tal como se representan en la Figura 2.
Figura 2. Liderazgo y los beneficios en la gestión organizacional.
Fuente: Adecuado de (ISO, 2015a).
Los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección, y crean las condiciones en las que las personas se implican en el logro de los objetivos de la calidad de la organización. Para Juran y Gryna (1995) el compromiso demostrado por la administración no es suficiente, que para inspirar la acción el elemento más importante es el Liderazgo. Kotter (1999) postula que el liderazgo será el que mueva a los equipos hacia la consecución de la visión empresarial; Robbins y Timothy (2017) coinciden y explican que el líder puede surgir al interior del grupo. Para Chiavenato (2018) el Liderazgo es “la influencia interpersonal ejercida en determinada situación, para la consecución de uno o más objetivos específicos mediante el proceso de la comunicación humana” (pp.314-315). Según Powell el “liderazgo es el arte de lograr más de lo que la ciencia de la administración dice que es posible” (Ruiz, 2017, p.5). En la Tabla 6 se presentan las principales acciones de liderazgo.
Tabla 6. Acciones para ejercer el liderazgo.
ISO 9000 (2015) |
Vásquez (2019) |
Juran y Gryna (1995) |
1. Comunicar a toda la organización: misión, visión, estrategia, políticas y procesos de calidad. 2. Crear y mantener los valores compartidos, la imparcialidad y los modelos éticos para el comportamiento de todos los niveles de dirección. 3. Establecer una cultura de confianza e integridad. 4. Fomentar el compromiso con la calidad en toda la organización. 5. Asegurarse que los líderes en todos los niveles son un ejemplo positivo para las personas de la organización. 6. Proporcionar a las personas los recursos, la formación y la autoridad requerida para actuar con responsabilidad y obligación de rendir cuentas. 7. Inspirar, fomentar y reconocer la contribución de las personas. |
1. Comunicar el propósito y dirección estratégica de la organización en todos los niveles. 2. Formarse y promover la formación continua de todo el personal en el ámbito de la calidad. 3. Liderar mediante el ejemplo. 4. Asegurar que se cuentan con los recursos necesario para ejecutar eficazmente cada una de las tareas. 5. Promover la calidad como algo que se asume, no que se delega. 6. Participar activamente en el diseño, implementación, mantenimiento, evaluación y mejora del sistema de gestión. |
1. Establecer y trabajar en el consejo de calidad. 2. Establecer políticas de calidad. 3. Establecer y organizar las metas de calidad. 4. Proporcionar los recursos necesarios. 5. Proporcionar capacitación orientada a los problemas. 6. Participar en los equipos de mejoramiento de la calidad de la alta administración. 7. Estimular el mejoramiento. 8. Proporcionar reconocimientos y compensaciones. |
Fuente: Adaptado de ISO 9000 (2015), Vasquez (2019) y Juran y Gryna (1995).
En la Tabla 6 se muestran las acciones de Liderazgo propuestas por ISO 9000 (2015), Vásquez (2019) y Juran y Gryna (1995). Sobre la base de las acciones propuestas por el modelo ISO 9000 (2015), a continuación, se lista las acciones de liderazgo que se utilizarán para la presente investigación:
(1) formación continua relacionada con la ISO 9001; (2) comunicación del propósito, estrategias, políticas y procesos de calidad; (3) participación en equipos o proyectos de mejora continua; (4) reconocimiento de quienes promueven y aplican estándares y principios de calidad; (5) participación en actividades relacionadas con la evaluación del desempeño del SGC; (6) fomento y desarrollo de un Liderazgo positivo en los diferentes niveles; (7) priorización del tratamiento de temas relacionadas con la calidad de productos y servicios y; (8) fomento y proporción de recursos y formación para actuar responsablemente y tener la obligación de rendir cuentas.
La ISO 9000 (2015) establece que, para gestionar una organización de manera eficaz y eficiente, es importante respetar e implicar activamente a todas las personas en todos los niveles. El reconocimiento, el empoderamiento y la mejora de las competencias facilitan el compromiso de las personas en el logro de los objetivos de la calidad de la organización (Summers, 2006; Chiavenato, 2017; Colan, 2010; Robbins, 2017; Becker, 1960). El compromiso se entiende como la fuerza con la que un individuo se identifica con una organización en particular (Mowday et al, 1979).
Según se presentan en la Tabla 7, los estilos de liderazgo pueden ser clasificados en: uso de la autoridad, cuadrícula gerencial y continuo de liderazgo.
Tabla 7. Estilos de liderazgo.
Estilo de Liderazgo basado en el uso de la autoridad |
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Autocrático |
Liberal |
Autocrático benevolente |
Líder democrático o participativo |
Ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos. |
Utiliza muy poco su poder y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia. |
Aunque escuchan consideradamente las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisión, al final ellos son lo que deciden. |
Consulta con sus subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación. |
Cuadrícula Gerencial |
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Administración empobrecida |
Gerentes de equipo |
Club Campestre |
Déspotas del trabajo |
El interés en las personas y la producción es bajo. |
Capacidad para combinar las necesidades de producción con las de los individuos. |
Los Administradores tienen poco interés por la producción y sólo se interesan en promover un ambiente en que las personas estén relajadas, amistosos y felices. |
Los Gerentes solo se centran en desarrollar una operación eficiente, con poco o ningún interés por las personas. |
Continuo de Liderazgo |
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Este Liderazgo tiene una variedad de estilos que abarcan desde el que está enfocado en el jefe, hasta el que lo hace en el subordinado. El Liderazgo continuo reconoce que el estilo de Liderazgo apropiado depende del líder, los seguidores y la situación. |
Fuente: Adecuado de Koontz et al (2017).
Los tipos de liderazgo expuestos se subdividen a su ven en otros tipos de liderazgo (ver Tabla 7). A continuación, se puntualiza en algunas teorías de liderazgo: la teoría de los rasgos establece que la extroversión es el rasgo más importante para predecir el liderazgo eficaz de una persona (Robbins & Timothy, 2017). Las teorías conductuales buscan pautas conductuales de los líderes que elevan el rendimiento de los equipos de trabajo (Robbins y Timothy, 2017; Ivancevich et al,1996); las teorías de la contingencia sostienen que, para que el líder sea eficaz, su estilo de conducta debe ser contingente o relativo a una situación determinada (Ivancevich et al.,1996). La teoría del camino hacia la meta, presentada por House (1996), señala que el trabajo del líder consiste en brindar sus seguidores la información, el apoyo y los recursos necesarios para que logren sus metas.
Teorías contemporáneas del Liderazgo. Las teorías contemporáneas parten de la base de las teorías presentadas anteriormente, y lo que pretenden en determinar las formas específicas en que los líderes surgen, influyen y dirigen a los integrantes de las organizaciones. Por ejemplo, la teoría de intercambios miembro-líder (TILM) que postula que los líderes establecen relación especial con un grupo de seguidores que reciben especial atención (Robbins y Judge, 2017); la del líder carismático sugiere cualidades extraordinarias a un líder dispuesto a corres riesgos personales para cumplir la visión empresarial (Madrigal, 2017); la del liderazgo transaccional que otorga recompensas por el rendimiento, exige aclarar funciones y medir el desempeño (Koontz et al., 2017); el liderazgo transformacional es aquel cuyos líderes inspiran a sus seguidores para que trasciendan a sus intereses personales, son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario sobre los seguidores (Burns; 1978) y; liderazgo completo que describe siete estilos de liderazgo, mostrados en la Figura 3, en un continuo.
Figura 3. Modelo de Liderazgo completo.
Fuente: Adaptado de Robbins y Judge (2017)
Los tres primeros estilos de liderazgo que conforman el modelo de liderazgo completo (ver Figura 3), se consideran un actuar pasivo e ineficaz, los últimos cuatro, se consideran activos y eficaces. Otra teoría es la del liderazgo adaptativo, propuesto por Heifetz (1997), que pretende ser aplicado en todos los ámbitos, desde lo político hasta lo empresarial. Por su parte el liderazgo responsable incluye el liderazgo autentico, el liderazgo con ética y el liderazgo de servicio (Baron et al, 2011). Finalmente, el liderazgo positivo se halla vinculado, conceptualmente al liderazgo transformacional (Bass, 1985) y al auténtico (Avolio y Gardner, 2005). Ambos modelos poseen un sólido soporte empírico; sin embargo, este no es el caso del liderazgo positivo cuya consolidación teórica se encuentra, todavía, en proceso de construcción.
Tabla 8. Tipos de líderes según ejercen y el ámbito en el que actúan.
Tipo de Liderazgo |
Descripción |
Espontáneo |
Es el líder que surge espontáneamente al presentarse una determinada situación o problema asumiendo el mando de las acciones a realizar, dando instrucciones y coordinando las acciones necesarias para llevarlas a buen fin. |
Tradicional |
Es el líder que obtiene el poder por poseer un cargo o por pertenecer a un grupo de poder establecido antaño; es el caso que suele darse en las monarquías y en empresas familiares, en las que el Liderazgo es heredado a un miembro, independientemente que el individuo en cuestión posea o no las cualidades necesarias para dirigir y liderar a sus subordinados. |
Autoritario |
Es aquel que toma las decisiones de forma autoritaria, sin pedir consejo a otras personas, aunque en ocasiones sus decisiones son acertadas, suelen errar en el camino adecuado para la consecución de las acciones tendientes a un fin preciso, ya que al ser autoritarios ignoran y desaprovechan las opiniones y sugerencias de sus subordinados. |
Democrático |
Es el líder que toma decisiones precia consulta a los demás, y plantea los problemas aceptando las opiniones y los consejos de otros para tomar decisiones. |
Carismático |
Son los líderes que por su personalidad y carisma influyen en algunas personas llegando incluso a inspirarlas; son personas que por lo común tienen una autoconfianza muy elevada y la contagian de cierta forma a los demás. |
Político |
Se refiere a la persona que posee cualidades de protector, integrador y guía para un sector, entendiéndose por una persona en quien recae la confianza de los subordinados para dirigirlos. |
Religioso |
Es todo aquel que preside algún cargo eclesiástico de relativa importancia o promueve algún movimiento religioso, de manera que inspire a otros a seguir dicha religión o los preceptos que ésta imparta. |
Social |
Es aquel que dirige o guía de alguna manera un movimiento social, influyendo en los demás para apoyar tendencias o ideales. |
Empresarial |
Es la persona que ha logrado realizar distintos proyectos de negocios, llevándolos a cabo de manera eficaz y certera, sobresaliendo entre otros empresarios y llegando a ser tomado en cuenta por otro para diversos negocios, entendiéndose de esto que es una persona que inspira a los demás e influye en ellos. |
Fuente: Extraído de Ruiz (2017)
A su vez, en la Tabla 9 se presenta una clasificación de tres tipos de líderes considerando el contexto en el que viven.
Tabla 9. Tipos de liderazgo según el contexto.
Tipo de Liderazgo |
Descripción |
Rutinario |
No crea su papel ni el contexto en que lo desempeña, sino que cumple únicamente dentro de los límites generalmente previstos en la función de guía de una institución ya existente, un papel al que le imprime su sello personal. |
Innovador |
Es aquel que reelabora su papel de guía de una institución ya existente y a pesar de todo reelabora el papel mismo de la institución. |
Promotor |
Es aquel que crea tanto su papel como el contexto en que lo realiza, siempre y cuando logre darle un mínimo de consistencia a su iniciativa y mantenga una posición de líder dentro de la institución que ha promovido. |
Fuente: Extraído de Ruiz (2017)
Luego de haber revisado los diferentes aportes en el ámbito de la calidad, las normativas ISO 9000 y el liderazgo, se puede palpar una coincidencia entre los diferentes autores sobre el impacto favorable de la implementación y certificación de la norma ISO 9001 en el desempeño organizacional; sin embargo, lo que no existe es un consenso sobre los aspectos en los que tiene mayor influencia, si sobre lo financiero, la satisfacción del cliente, la imagen institucional u otros factores. A su vez, el papel del liderazgo para una eficaz gestión de la calidad, desde los diferentes niveles organizacionales, termina afectando positivamente en la eficaz planificación, operación y mejora en los diferentes procesos, por ende, repercutiendo en la eficacia y eficiencia organizacional y, con esto, a los resultados globales.
Las diferentes normativas de gestión de la calidad y referentes científicos en temas de gerenciamiento empresarial exponen la importancia del liderazgo y su impacto en el desempeño organizacional.
Para que una organización genere los resultados esperados, los responsables de área y procesos deben desempeñar funciones activadoras como el liderazgo. A su vez, la ISO 9000 expresa que el liderazgo puede beneficiar la gestión mediante el desarrollo y mejora de la capacidad de las organizaciones y sus personas para generar los resultados esperados. La ISO 9001, que es el estándar más popular y aplicado para sistemas de gestión, es adoptada por las organizaciones con la finalidad de mejorar su capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas pertinentes y mejorar continuamente su desempeño global; el cual se mide considerando el grado en que se cumplen sus objetivos. El modelo 9000 relaciona al liderazgo con el éxito organizacional. La presente investigación pudo concluir que, con base en la teoría, las acciones para ejercer liderazgo propuestas por el modelo ISO 9000 influyen positivamente en el éxito de las organizaciones.
La implementación de SGC, basados en el modelo 9000, ha tenido una gran repercusión en diferentes industrias a nivel global; convirtiéndose en sinónimo de una gestión eficaz y eficiente, y de productos y servicios que se entregan conforme las especificaciones acordadas con el cliente. Lo mencionado generó una promesa de dar un soporte sólido para que las organizaciones alcancen sus objetivos de forma sostenida en un mercado cada vez más competitivo. Desde esta perspectiva, los SGC pueden ser una herramienta beneficiosa para el desempeño organizacional y, a su vez, el liderazgo un factor determinante para un buen funcionamiento de estos. Determinar qué acciones de liderazgo, de las propuestas por el modelo 9000, son realmente ejercidas en los diferentes niveles de dirección y cuál es su grado de afectación en el éxito organizacional resulta importante para que, quienes adopten este modelo, puedan priorizar aquellas competencias y acciones que deben desarrollar y ejecutar sus niveles de dirección para alcanzar sus objetivos de una mejora manera.
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